افزایش اهمیت نقش کارکنان در صنایع خدماتی، سازمان های خدماتی را به سمت پذیرش بازاریابی درونی و نتایج آن هدایت کرده است تا با کارکنان به مانند مشتریان رفتار کنند چرا که این کارکنان هستند که سازمان خدماتی را در چشمان مشتری نمایش می دهند و به همین دلیل دارای نقشی چندبعدی و پیچیده هستند (Mishra, 2010). در بازاریابی درونی این نکته وجود دارد که کارکنان، بازار داخلی درون سازمانی را شکل می دهند؛ یعنی سازمان یک بازار درونی است که دارای مشتریان و عرضه کنندگان درونی است و تأمین نیازهای این مشتریان درونی برای موفقیت سازمان لازم و ضروری است. اگر نیازها و انتظارات آنها تأمین نشود و به آن ها به عنوان یک دارایی هزینه ای و نه به عنوان سرمایه اصلی سازمان نگریسته شود، ارائه محصول و خدمات مناسب و ارزشمند به مشتری ممکن نخواهد بود  (سید جوادین و همکاران، ۱۳۸۹).

۲-۷) عناصر بازاریابی داخلی صاحبنظران مختلف عناصر متفاوتی را به عنوان عناصر بازاریابی داخلی معرفی کرده اند که برخی از آنها عبارتند از:

• بنسل و همکاران[۱] عناصر بازاریابی درونی را امنیت استخدام، آموزش گسترده، پاداش های بالا و وابسته به عملکرد سازمانی، تسهیم اطلاعات، توانمندسازی کارکنان و کاهش تمایزات موقعیتی معرفی می کنند (Bansal et al, 2001: 66).
• امنیت شغلی: که به عنوان یکی از عناصر اصلی بازاریابی داخلی مطرح شده تجهیز کارکنان را در زمینه امنیت شغلی قابل قبول دربر می گیرد. هر کاهش در زمینه بهره وری و یا سودآوری ممکن است به انتقال، آموزش مجدد و گردش شغلی کارکنان منجر گردد. به عنوان یک راه جلوگیری از ریزش کارکنان، به کارگیری مجدد آنها در سایر بخشها امکان پذیر است. بررسیها بیانگر این واقعیت هستند که باافزایش سطح امنیت شغلی کارکنان، رضایتمندی، وفاداری و اعتماد به مدیریت افزایش می یابد.
• آموزشهای متنوع و گسترده: در یک اقتصاد `جهانی توسعه یافته، ایجاد و توسعه دانش یکی از عوامل مهم دستیابی به مزیت رقابتی در عرصه جهانی است. عموماً آموزش کارکنان در رابطه با شناخت و حل مسائل، ایجاد تغییرات ضروری در زمینه فرایندها و روشهای انجام کار و خدمات پس از فروش محصولات است. براساس تحقیقات انجام گرفته مشخص گردیده است که سرمایه گذاری در زمینه آموزش نتایج ملموسی را به همراه خواهد داشت که این نتایج بهبود نگرشها، افزایش مهارتها در رابطه با ارتقای کیفیت خدمات و رضایتمندی و وفاداری کارکنان را در بردارد.
• ارائه پاداشهای سخاوتمندانه: ارائه حقوق و مزایای بالاتر از متوسط سطح صنعت و پرداخت متناسب با عملکرد و بهره وری، یکی از روشهای اعمال این کار است. براساس بررسیهای انجام شده مشخص گردیده که کارکنان شرکتهای باحقوق و مزایای بالاتر از متوسط، دارای سطوح رضایتمندی و تعهد بیشتری نسبت به سازمان هستند.
• تسهیم اطلاعات: به منظور ایجاد ارتباطات و تسهیم اطلاعات سازمانها می بایست بااستفاده از روشهای مختلف، جریان اطلاعات را در سازمان برقرار سازند. اهمیت این جریان اطلاعات در ایجاد سهولت در زمینه تصمیم گیری و ایجاد یک مکانیسم مناسب بازخورد، است. همچنین ارتقای سطح تواناییها را به همراه دارد.
• توانمندسازی کارکنان: توانمندسازی دو جنبه را در بر می گیرد که شامل آزادی عمل و اختیار در یک طرف و انتظارات و مسئولیت در طرف دیگر است.
• کاهش فاصله طبقاتی در میان کارکنان: باکاهش فاصله طبقاتی کارکنان، آنها می توانند به سادگی ایده هایشان را بیان کرده و در نتیجه خلاقیت، صداقت، اعتماد و رضایت شغلی افزایش می یابد. دو روش کاهش تفاوت مقام، کاهش تفاوت سطح حقوق و دستمزد در عرض سازمان و ایجاد سمبول های سازمانی در راستای ارتباطات سازمانی برمبنای توسعه فرهنگ صداقت و اعتماد و عدالت سازمانی است (Ahmed and Refiq, 2003).
• در دیدگاه فورمن و مونی[۲]، عناصر بازاریابی درونی عبارتند از چشم انداز[۳]، توسعه[۴] و پاداش[۵] . از نظر آن ها سازمان باید چشم انداز روشنی را برای کارکنان خود ترسیم کند و آن ها را برای انجام امور ارتقا داده و آموزش های مناسب را به آن ها ارائه نماید و در نهایت باید پاداش های مناسبی را برای کارکنان در نظر داشته باشد (حسینی و رحمانی، ۱۳۹۱).
• در دیدگاه احمد و رفیق (۲۰۰۳) عناصر بازاریابی درونی عبارتند از محصولات شغلی، پرداختی، محیط کاری و ترفیع (ابزری و همکاران، ۱۳۸۸).
• از دیدگاه گرونروس بازاریابی درونی را در دو سطح استراتژیک و تاکتیکی، که در سطح استراتژیک به ایجاد یک محیط درونی که کارکنان را در مورد آماده سازی و انگیزش برای عمل در خدمات، حمایت می کند و سطح تاکتیکی شامل ارتباطات اثربخش بین کارکنان و کسب و کار است می توان بررسی کرد(حسینی و رحمانی، ۱۳۹۱).

  ۲-۸) مدل­های بازاریابی درونی ۲-۸-۱) مدل بازاریابی درونی کاتلر و آرمسترانگ کاتلر و آرمسترانگ معتقدند در شرکت­های خدماتی مدیریت فعالیت­ها در زمانی که رویکردهای سنتی بازاریابی مورد استفاده قرار می­گیرد بسیار مشکل خواهد بود. اما در شرکت­های تولید کنندۀ کالا، محصولات بصورت انبوه تولید شده و نسبتاً استاندارد می­باشند. اما در سازمان­های خدماتی مشتری و کارکنان ارائه دهنده خدمات برای ایجاد خدمات با هم تعامل می­کنند. بنابرین ارائه دهندگان خدمات می­بایست تعاملی اثربخش با مشتریان برای ایجاد ارزش برتر در طول خدمات رسانی داشته باشند. تعامل اثربخش نیز به نوبه خود بستگی به مهارت کارکنان خط مقدم و تولید خدمات و فرآیندهای پشتیبانی کننده این کارکنان خواهد داشت. بنابرین مجموعۀ خدمات موفق مستلزم توجه به مشتری و کارمندان خواهد بود. همچنین این امر مستلزم درک زنجیره سودآوری- خدمات می­باشد که سود شرکت به رضایت کارکنان و مشتریان مربوط می­سازد. این زنجیره شامل پنج رابطه می­باشد : ۱- سود و رشد برتر ۲- مشتریان راضی و وفادار ۳- ارائه ارزش برتر به مشتری ۴- کارکنان راضی و دارای بهره­وری ۵- کیفیت داخلی