تاریخچه ارزیابی عملکرد

سابقه ارزیابی به گذشته‌های بسیار دور بر می‌گردد. مطالعات نشان می‌دهد که همواره در شکل گیری اجتماعات بشری تحت عنوان قبایل، پدیده تقسیم کار در بین اعضای قبیله در مواردی نظیر شکار، ایجاد امکان استراحت و غیره وجود داشته است. در این دوران ارزیابی عملکرد به صورت ابتدایی موجود بوده است به گونه ای که افراد موفق به گرفتن پاداش یا احتمالاً ترفیع مقام نایل شدند. نظام ارزیابی عملکرد به صورت رسمی، در سطح فردی و سازمانی از سال۱۸۰۰ میلادی توسط رابرت اون در اسکاتلند در صنعت نساجی برای اولین بار مطرح گردید، بطوریکه کالاهای تولید شده با بهره گرفتن از چوب‌هایی در رنگ‌های مختلف درجه بندی شدند که این کار در واقع نوعی ارزیابی از کیفیت و یا ستاده سازمان بوده است.

در عصر حاضر، ارزیابی عملکرد در مقایسه با گذشته تکامل یافته و هم ‌پا با سیر توسعه اندیشه‌های مدیریت، فرایند، ماهیت و کارکردهای ان توسعه و گسترش زیادی یافته است (دفتر ارزیابی عملکرد مدیریت، ۱۳۸۰).

 

۲-۱-۳-۱- ارزیابی عملکرد در ایران

تاریخچه ارزیابی عملکرد در ایران به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در کشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشکیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه کشور، وظیفه ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان‌های دولتی در این سازمان تشکیل شد.

در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ ۲۸/۱۲/۱۳۵۳ قانون استخدام کشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذکور وظیفه ارزشیابی و کارایی در دستگاه‌های اجرایی کشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی‌کشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشکیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی‌کشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی کارایی و عملکرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی‌کشور و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور گذاشته شد (کریمی،۱۳۸۵)

 

۲-۱-۴- دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد

نظام ارزیابی عملکرد را می‌توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه مهم در خصوص ارزیابی عملکرد وجود دارد: ۱) دیدگاه سنتی و ۲) دیدگاه نوین. در دیدگاه سنتی، مهمترین هدف ارزیابی، قضاوت و ارزیابی عملکرد می‌باشد در حالی که در دیدگاه مدرن، فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است. سایر تفاوتهای این دو دیدگاه را می توان به صورت زیر بیان کرد:

نقش ارزیابی کننده: در دیدگاه سنتی ارزیابی کننده، هادی، مشورت دهنده و تسهیل کننده عملیات و عملکردها می باشد.

دوره ارزیابی: در دیدگاه سنتی ارزیابی عملکرد، مهمترین هدف ارزیابی قضاوت و ارزیابی عملکرد می‌باشد. دیدگاه سنتی عملکرد دیدگاهی گذشته نگر دارد. در حالی که در دیدگاه مدرن فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است و ارزیابی در راستای چشم انداز و اهداف آتی سازمان برنامه ریزی واجرا می‌شود (نجفی و سایرین،۱۳۸۸: ۱۶۱-۱۴۷)

هدف: در دیدگاه سنتی هدف کنترل ارزیابی دهنده و مچ گیری است و اعمال سبک دستوری و محاکمه‌ای از ویژگی های بارز آن به شمار می‌آید در حالی که در دیدگاه مدرن، هدف اموزش، رشد و بهبود بهسازی افراد و سازمان اهداف می‌باشد.

دلیل این‌که امروزه بیشتر سیستم های ارزیابی عملکرد‌‌سنتی ، استاتیک می‌باشند این است که این سیستم ها در برابر تغییرات داخلی و محیط خارجی سازمان پویا و حساس نیستند (رمضان زاده، ۱۳۹۰).

 

۲-۱-۵- سیستم های  ارزیابی عملکرد سنتی و نوین

در بررسی فلسفه وجودی ارزیابی عملکرد با دو دیدگاه سنتی و نوین روبه رو می شویم. بسیاری از انتقادات مربوط به سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد ناشی از ناکامی آنها در سنجش و نظارت بر ابعاد چندگانه عملکرد به واسطه تمرکز بیش از حد بر شاخصهای مالی است (زالی،۱۳۸۸) که این امر ریشه در تئوری های اقتصادی دارد.

اما شاخصهای مالی به تنهایی نمی توانند تصویر مناسب و کاملی از فعالیتهای داخل سازمان برای طراحان سیستم های کنترل مدیریت فراهم کنند (رجاییان.۱۳۸۴)

استفاده از شاخصهای مالی به عنوان تنها معیار در ارزیابی عملکرد اثرهای نامطلوب زیر را به دنبال خواهد داشت:

۱-  عمدتا” کوتاه نگرند. لذا مدیرانی که عملکردشان با شاخصهای مالی ارزیابی می شود ترغیب           می شوند که با خطر انداختن ارزشها و عملکرد بلند مدت سازمان. نتایج مالی کوتاه مدت را بهبود بخشند. بطور مثال کاهش هزینه های تحقیق و توسعه آموزش گر چه در کوتاه مدت با کاستن هزینه های سازمان سود کوتاه مدت را افزایش می دهد ولی در بلند مدت موقیت رقابتی سازمان را به خطر می اندازند.

۲-شاخصهای مالی کلان نگر نیستند و عوامل بیرونی موثر بر فعالیتهای سازمانی را در نظر نمی گیرند. لذا دید محدودی به مدیران می دهند وآنها را وا می دارند که به سازمان به عنوان یک سیستم بسته نگاه کنند.

۳-عمدتاً شاخصهای مالی گذشته نگر و تاخیر دارند. به این معنی که خود حاصل بهبود عملکرد سازمان در حوزه های دیگرند.این شاخصها عمدتاً حاصل شاخصهای پیش رو هستند. کاهش زمان معرفی محصول به بازار زمان فرایند افزایش بازده فرآیندهای عملیاتی و…شاخصهای پیش رو بوده ومی توانند موجب بهبود شاخصهای تاخیرداری نظیر سودآوری و نرخ بازده سرمایه شوند. بی توجهی به شاخص های پیش رو موجب می شود که روابط علت و معلولی بین شاخص ها در نظر گرفته  نشود و سازمان نتواند مسیر بهبودعملکرد مالی خود را بیابد.

۴-شاخصهای مالی با یک کاسه کردن عملکرد تمامی اجزاءی سازمان در چند معیار نمی توانند مبنایی برای ارزیابی عملکرد واحدها و فرآیندهای سازمانی قرار گیرند. به عبارتی افزایش سود می تواند حاصل  مجموعه ای از بهبودهای علی و معلولی در سازمان باشد. در این مجموعه برخی واحدها و فرآیندها موثرتر و برخی کم تاثیرتر بوده و حتی ممکن است برخی واحدها و فرایند عملکرد نامناسبی داشته باشند ولی برآیند کلی (به علت عملکرد خوب دیگر واحدها، فرآیندها و یا عوامل بیرونی) مناسب باشد.

۵-کنترل مالی صرف ممکن است مدیران را ترغیب کند که داده ها را دستکاری کنند. مثلاً مدیران ممکن است با بهره گرفتن از روش های حسابداری از درآمد آینده برای اهداف جاری قرض بگیرند. از آنجا که در تعیین اهداف مالی در بودجه هر دوره مدیران نفوذ زیادی دارند. ممکن است آنها اهدافی را وضع کنند که به راحتی بتوان به آنها دست یافت.

۶-کارکنان و نیروهای اجرایی سازمان دید محدودی نسبت به شاخصهای مالی دارند و درک اینکه چه فعالیتی در حوزه کاری آنان موجب ارتقاء و بهبود شاخص های مالی (نظیر نرخ بازده سرمایه و سودآوری) می شود برای آنها دشوار است. لذا نمی توانند فعالیتهای خود را در جهت بهبود این شاخصها جهت دهی کنند (نجمی و زارعی، ۱۳۸۷).

در مقاله زالی در سال ۱۳۸۸ وان بیان کرد که تکیه بر معیارهای مالی صرف برای اطمینان از اینکه استراتژی خوب اجرا شود کافی نیست. از این رو صاحبنظران و دست اندر کاران به جستجوی شیوه ها و سیستم های نوین ارزیابی عملکرد می پردازند که تا حد امکان نقطه ضعف ها ی سیستم های سنتی را نداشته و پاسخگوی مشکلاتی که به آنها اشاره شد باشند (زالی، ۱۳۸۷).

پیتر دراکر در این زمینه به عنوان معضل سنجش ارزیابی عملکرد چنین بیان می دارد: ((سنجش سنتی عملکرد برای ارزیابی کسب و کار کافی نیست. دلیل اصلی اینکه چرا ارزیابی سنتی در تامین نیازهای جدید کسب و کار موفق نمی شود، ریشه در شاخصهای ناقص و ضعیف دارد. تاکید بر شاخص های حسابداری بیانگر دیدگاه های تاریخی به عملکرد مالی شرکتها می باشد. این شاخص ها نتیجه عملکرد مدیریت است نه علت آن.))

 

۲-۱-۵-۱- سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد

۲-۱-۵-۱-۱- سیستم اندازه گیری حسابداری

در این روش شاخصهای مالی متعددی که به منظور ارزیابی یک سازمان بکار گرفته می شوند ارائه شده است که برخی از آنها عبارتند از:

• جریان نفدی سرمایه گذاری
• نرخ بازده داخلی
• ارزش افزوده اقتصادی
• سود
• بازده نسبت به متوسط سرمایه به کار گرفته شده
• بازگشت روی فروش

اما اندازه گیری های مالی به دلایل زیر برای ارزیابی کامل سازمان ناکافی است:

• این اندازه گیری ها صرفا"نگاه به گذشته دارند وبرای ارائه تصویری از آینده مناسب نیستند.
• این اندازه گیری به استراتژی های مهم شرکت در بخشهای غیر مالی نظیر مشتری خدمات

اعتبار وکیفیت محصولات نمی پردازد.

• این اندازه گیری به بحث در مورد وظایف می پردازد نه فرایند هایی که باید ما را به اهداف برسانند و وظایف را شکل دهند.(روغنیان ۱۳۸۷)

۲-۱-۵-۱-۲- روش ABC

در این روش فعالیتها به اجزای کوچک  و منفرد تفکیک می شوند. هزینه و زمان اجرای کار برای هر یک از فعالیتها مشخص می شود. بدین وسیله می توان بهره وری هر فعالیت را اندازه گیری کرد.

با بهره گرفتن از این روش می توان  هزینه کارهای مختلف مثلاً هزینه فروش یک محصول یا هزینه بازاریابی یک محصول خاص و…را مشخص کرد.ABCجایگزینی برای سیستم حسابرسی سنتی نیست اما مکملی برای آن سیستم به منظور درک بهتر عملکرد یک سازمان به شمار می رود.

ABC را باید همراه با یکی از روش های اندازه گیری عملکرد به کار برد تا بازدهی مناسب داشته باشد.(روغنیان،۱۳۸۷).

 

۲-۱-۵-۱-۳- روش ارزش افزوده اقتصادی

یکی از انتقاداتی که به حسابداری سنتی وارد بود تمرکز بر نتایج مالی در کوتاه مدت نظیر سودآوری و فروش سالیانه و در عوض نادیده گرفتن موفقیت سازمان در به دست آوردن ارزش افزوده بلند مدت برای سهام دار است. به طوری که ممکن است که یک شرکت در سالی خاص سودآوری خوبی داشته باشد اما در عین حال به دلیل بی توجهی به حق انتخاب مشتریان کیفیت کالا و نوآوری در سالیان آتی بازار را از دست بدهد.

برای بر طرف کردن این نقیصه برخی تحلیل گران معتقد به محاسبه نرخ بازگشت سرمایه یا ارزش افزوده اقتصادی هستند. مبنای این قضیه بر این اساس است که ارزش سهام یک شرکت تا زمانی افزایش می یابد که در آمد شرکت بیش از هزینه سرمایه ای آن باشد. این روش در تلاش است تا ارزش ایجاد شده توسط یک کارخانه را به صورت کمی در آورد. در واقع این ارزش در نتیجه کل سرمایه بکار گرفته شده ایجاد   می شود. این روش نیز عمدتاً نگاه به گذشته دارد و برای ارائه تصویری از آینده چندان مناسب نیست (روغنیان، ۱۳۸۷)

 

۲-۱-۵-۱-۴- روش های ارزیابی عملکرد افراد

این روشها صرفاً به ارزیابی عملکرد افراد (کارکنان) می پردازند و وارد ارزیابی فرآیندها و کل سازمان نمی شوند. روش های مختلفی برای ارزیابی افراد وجود دارد. ولی اینکه کدام روش مناسب ترین و یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی افراد بستگی دارد و معمولاً نیز ترکیبی از روش های مختلف برای ارزیابی افراد بکار گرفته می شود. انواع روش های آن عبارتند از: روش استفاده از ویژگیها وصفات، روش انتخاب اجباری، روش گزارش آزاد، روش رتبه بندی، روش مقایسه زوجی، روش توزیع اجباری، روش ثبت وقایع حساس.

 

۲-۱-۵-۲- سیستم های نوین ارزیابی عملکرد

۲-۱-۵-۲-۱- نظام مدیریت کیفیت ایزو:

نظام مدیریت کیفیت ایزو صرفاً برای ارزیابی جامع معرفی نمی گردد. این نظام به چگونگی مدیریت فرآیندهای موثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می نماید که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندی ها بر آورده شده باشند. از جمله این نیازمندی ها در ایزو ۲۰۰۰ که تاکید بسیار نیز به آن شده است اندازه گیری کارایی و اثر بخشی فرآیندهاست. مطابق این استاندارد باید بطور سیستماتیک کلیه فرآیندهای موجود در سازمان شناسایی شده و اثر بخشی و کارایی آنها اندازه گیری شود به گونه ای که اندازه گیری و تحلیل این شاخصها منجر به بهبود در فرآیندها شود (غلامی و نورعلیزاده، ۱۳۸۷).

۲-۱-۵-۲-۲- نظام مدیریت بر مبنای هدف

فلسفه مدیریت بر مبنای هدف و زمینه پیدایش آن بر مبنای این است که ارزشیابی افراد به جای ارزشیابی ویژگی های شخصی و رفتاری آنها عملکرد آنها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار می گیرد. در مدیریت بر مبنای هدف ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران در سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان این اهداف خرد می گردند و در انتها به همه سازمان سرایت می کنند. در نهایت افراد بر اساس میزان تخقق اهداف تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ازیابی می شوند. در مورد این روش می توان بیان داشت که مدیریت بر مبنای هدف یک نظام مدیریتی نتیجه گراست نه مدیریت روند گرا. یعنی اهمیت حصول نتیجه بیشتر از اهمیت فرایند رسیدن به نتیجه است و همچنین این روش بر اهداف کوتاه مدت تاکید دارد و تاکید کمتری بر اهداف بلند مدت و استراتژیک دارد (غلامی و نور علیزاده،۱۳۸۷)

۲-۱-۵-۲-۳- نظام مدیریت کیفیت جامع

مدیریت بر مبنای هدف به عنوان یک نگرش و فلسفه است که بر اساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می شود. مدیریت کیفیت جامع دارای ابزارهای سنتی فلوچارت[۳] هیستوگرام نمودار پارتو نموادر علت و معلول نمودار های کنترل شوارت و نمودار پراکندگی است که تاکید و محور همه این ابزارها کنترل و تجزیه و تحلیل های آماری است و این در حالی است که هفت ابزار عبارتند از: نمودار وابستگی نمودار ارتباطی نمودار سیستمی نمودار ماتریسی نمودار ماتریس تحلیل داده ها نمودار پیش بینی نقص عمده در طرح فرایند و نمودار برای مدیریت کیفیت جامع مفاهیمی را ارائه        می دهد که پیاده سازی آن نیازمند برنامه ریزی استراتژیک و وجود انگیزه کافی در پرسنل است به طوریکه مفاهیم آن باید در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن معتقد شوند و در اجرا پایبند بمانند (غلامی و نور علیزاده۱۳۸۷).

 

۲-۱-۵-۲-۴- روش بالدریج

در ۲۰ آگوست ١٩۸۷، رییس جمهور وقت ایالات متحده قانون ملی ارتقای کیفیت مالکولم بالدریج را امضا کرد. از معیارهای تعالی عملکرد بالدریج به ویژه به عنوان ابزاری برای ارزیابی، اصلاح و ارتقای عملکرد بسیار استفاده می شود. هدف اصلی برنامه ملی کیفیت بالدریج ایجاد رقابت در سطح ملی و ارتقای کیفیت از این طریق است.

روش بالدریج در واقع روشی است  که به اجرای مفاهیم مدیریت کیفیت جامع در سازمان کمک می کند. در این روش ۷ معیار و روش اجرایی جهت پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع ارائه می شود. هر سازمانی که در ممیزی موسسه بالدریج امتیاز بالایی را کسب کند برنده جایزه مالکوم بالدریج می شود.در واقع ارزیابی هایی که در این روش انجام می شود به منظور تعیین میزان پیاده سازی معیارهای بالدریج که همان مفاهیم مدیریت کیفیت جامع است می باشد. این ارزیابی ها می تواند توسط خود سازمان ها صورت گیرد ولی برای دریافت جایزه ممیزان وابسته به موسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی کنند.

هفت معیار بالدریج عبارتند از:رهبری، مدیریت فرایند کسب وکار، نتایج مالی، استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی استراتژیک، منابع انسانی، تمرکز بر رضایت مشتری (غلامی و نور علیزاده، ۱۳۸۷).

۲-۱-۵-۲-۵- نظام مدیریت هوشین

تاریخچه پیدایش مدیریت هوشین به دهه ۱۹۶۰میلادی بر می گردد. در این زمان از تلفیق دو نظریه مدیریت بر مبنای هدف و کنترل کیفیت آماری[۴] مدیریت هوشین به وجود آمد. مدیریت هوشین از اواخر دهه ۸۰ واوایل دهه۹۰ میلادی وارد ادبیات مدیریت غرب شده است. مدیریت هوشین فرآیندی است که طی آن استراتژی ها و اهداف بلند مدت به اهداف کوتاه مدت (معمولاً سالانه) و برنامه های اجرایی تبدیل می شود و به متولیان انجام فعالیتها انتقال می یابد و با تعیین شاخص هایی میزان تحقق اهداف اجرای برنامه سنجش و کنترل می شود. بازخورد این سنجش در پایان دوره ارزیابی بر اهداف و استراتژی ها اثر می گذارد و در به روز کردن آن کمک می کند. مدیریت هوشین را می توان این گونه تعریف کرد:((نظامی است برای ترجمه چشم انداز و اهداف سازمان به روش های عملی و قابل سنجش در سرتاسر سازمان. در این نظام اهداف کیفی و قابل حصول ترجمه می شود و بر مسائل اساسی و مهم به منظور بهبود تمرکز می شود)).

شایان ذکر است که شکستن اهداف بر اساس تجزیه تحلیل واقعیات انجام می گیرد. علاوه بر موارد فوق مدیریت ارشد شرکت در پایان سال یک برنامه آسیب شناسی را به اجرا در می آورد تا بر اساس آنها اطلاعاتی در مورد اثر بخشی روش ها و اهداف مشخص شده در هوشین تغییرات محیطی اتفاق افتاده  اثر بخشی برنامه های دراز مدت و میان مدت کسب می نماید (قلیزاده و آزادی خواه، ۱۳۸۹).

۲-۱-۵-۲-۶- مدل تعالی سازمانی اروپا

مدل تعالی سازمانی اروپا در سال ۱۹۹۱ به عنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتاً دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد، این اقدام در سال ۱۹۹۲ عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند (شایق،۱۳۸۴). مدل تعالی سازمانی اروپا چارچوبی غیراجباری بر پایه نه معیار می باشد که پنج معیار توانمند ساز و چهار معیار آن نتایج می باشد. معیارهای توانمند ساز، آنچه را که سازمان انجام داده پوشش می دهند و معیار های نتایج، آنچه را که سازمان بدست می آورد را پوشش می دهند (اکبریان، ۱۳۸۸). موارد استفاده از مدل تعالی سازمانی اروپا را می توان به ترتیب زیر عنوان کرد:

۱-خود ارزیابی ۲-تدوین استرتژی ۳-تدوین چشم انداز ۴-مدیریت پروژه ۵-ادغام سازمانها  ۶-مدیریت تامین  کنندگان.

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۱ ) نمای کلی معیارهای مدل EFQM))

مدل تعالی سازمانی اروپا ریشه در مدل مدیریت کیفیت جامع دارد.این مدل چارچوبی برای خود ارزیابی و بهبود مستمر ارائه می کند. مفاهیم اساسی مدل تعالی سازمانی اروپا عبارتند از: جهت گیری نتایج –مشتری گرایی- رهبری وثبات هدف-مدیریت بر مبنای فرایند-توسعه ومشارکت افراد-یادگیری- نوآوری و بهبود مستمر-توسعه مشارکت-مسئولیت اجتماعی.

مدل تعالی سازمانی اروپا بر مبنای مفاهیم هشتگانه فوق معیارهایی ارائه می کند که سازمانها عملکرد خود را با توجه به آنها ارزیابی می کنند. از آنجا که معیارهای فوق و نحوه امتیاز دهی آنها استاندارد است و اجرای آن در همه شرکتها یکسان می باشد. نتایج حاصل از ارزیابی های این مدل بهترین ملاک برای شناسایی موقعیت هر سازمان نسبت به سایر رقباست.

مدل تعالی سازمانی اروپا یک مدل تجویزی نیست بلکه یک مدل راهنماست به عبارتی این مدل به سازمانها نمی گوید که چه کاری باید انجام دهند اما به عنوان یک راهنما به سازمانها کمک می کند تا بتوانند موقعیت خود را در دنیا تشخیص دهند و برای پیشرفت و حرکت رو به جلو گام بردارند (غلامی و نورعلیزاده، ۱۳۸۷)

 

[۱] EVA

[۲] TQM

[۳] SQC

[۴] SQC

[۵] EFQM

نظام کارت امتیازی متوازن

شاید بتوان گفت که یکی از معتبرترین و رایج ترین سیستم های نوین ارزیابی عملکرد همین سیستم کارت امتیازی متوازن می باشد. علت این مدعا این است بر اساس نتایج حاصل از بررسی ها ی انجام گرفته به نظر می رسد مناسب ترین روش برای اجرای ارزیابی عملکرد روش کارت امتیازی متوازن است که در ادامه دلایل مربوطه مفصلاً تشریح می گردد.

هر چند این رهیافت مانعی برای استفاده از مزایای سایر روشها در کنار کارت امتیازی متوازن ایجاد نمی کند. به عبارتی به منظور ارزیابی عملکرد روش کارت امتیازی متوازن به عنوان محور مورد استفاده قرار می گیرد و در کنار آن به صورت موردی از سایر روشها که دارای نقاط قوت برتر و قابل اجرا هستند نیز استفاده خواهد شد. لذا به طور جامع این سیستم مورد مطالعه قرارمی گیرد.

 

۲-۲-۲- تعاریف و مفاهیم  کارت امتیازی متوازن

 کارت امتیازی متوازن یا روش امتیازی متوازن تکنیکی برای ترجمه استراتژی به عمل و در واقع  چهارچوبی  برای تبدیل بینش شرکت یا سازمان به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکرد در چهار منظر است و چهار منظر را برای تدوین استراتژی و ارزیابی عملکرد معرفی می‌کند (آذر و رجب زاده،۱۳۸۱).

در دهه ۱۹۹۰ میلادی مدل کارت امتیازی متوازن ابتدا به عنوان یک روش نوین ارزیابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت کمک به تحقق استراتژی و یا به عبارتی  بهتر  سیستمی برای  مدیریت بر  استراتژی، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتن مشاور برجسته مدیریت در امریکا مطرح شد و از سوی صاحبنظران مدیریت و مدیران سازمانها به شدت مورد  استقبال قرار گرفت. آنها  این سیستم  تبدیل  استراتژی ها به اهداف را کارت  امتیازی متوازن نامیدند (اسعدی و همکاران، ۱۳۸۹).

روش ارزیابی متوازن، روشی است که در آن استراتژی سازمان به یکسری شاخص های عملکرد  قابل اندازه گیری ترجمه شده و از طریق  اجرای آن سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی و مدیریت استراتژیک ایجاد می شود.

کارت امتیازی متوازن یک الگو و یا به عبارتی یک چهارچوب مفهومی جهت تدوین مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکرد در راستای اهداف استراتژیک  می‌باشد و در اولین گام آن می بایست دیدگاه آتی (چشم انداز) سازمان مشخص گردد. سپس در راستای دیدگاه حاکم بر سازمان، اهداف استراتژیک تدوین می یابند و یا می‌بایست تدوین شده باشند. با عنایت به چشم انداز و اهداف استراتژیک سازمان، عوامل حیاتی موفقیت مشخص می شود. در همین راستا معیارهای استراتژیک تبیین و در نهایت برنامه تدوین می‌گردد، بر این اساس می توان گفت :

• نظام امتیازی متوازن، چارچوبی مفهومی برای تبدیل راهبردها به عملیات اجرایی ایجاد می‌کند.
• در نظام امتیازی متوازن، ابتدا به چشم‌انداز و راهبردهای مطرح شده در سازمان توجه می‌شود و از این طریق، عوامل موثر در موفقیت و روابط علی و معلولی بین آنها شناسایی می‌شود.
• در نظام امتیازی متوازن، معیارها و شاخص ها به منظور کمک به هدف گذاری، تثبیت اهداف و اندازه‌گیری عملکرد در مقاطع حساس راهبردها پی‌ریزی می‌شود.

کارت امتیازی متوازن چهارچوبی است برای تشریح فعالیتهای یک سازمان از چهار جنبه مختلف که این کار از طریق تعدادی شاخص صورت می گیرد (ساجدی نژاد، ۱۳۸۵).

کارت امتیازی متوازن علاوه بر این که یک ابزار سنجش عملکرد می‌باشد مدلی برای عملیاتی کردن استراتژی و تبدیل برنامه‌های عملیاتی و کنترل و پیشرفت آن در جهت تحقق استراتژی می‌باشد؛ و از آن‌جا که ارزیابی عملکرد مناسب‌ ترین ابزار برای هر سازمان جهت اطمینان از صحیح بودن گام ‌هایش به سوی  اهداف بلند مدت و استراتژیک می‌باشد، این مدل می‌تواند به سازمان ‌ها در جهت پیاده سازی استراتژی و اطمینان از اجرای بدون انحراف آن کمک شایانی نماید (اسعدی و همکاران، ۱۳۸۹).

 

مدل ارزیابی متوازن، تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می باشد، به عبارتی دیگر مدل مزبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، ماموریت، استراتژی‌های سازمان‌ها  بوده و بدنبال پاسخگوئی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص‌هایی می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد) میر کاظمی، ۱۳۸۸ (

چهار منظر ارزیابی متوازن شامل دسته تقریبا وسیعی از معیارها و سنجه هاست که در قالب گروه های عملکردی گسترده ای طبقه بندی شده اند. دسته بندی زیر مجموعه های سنجه های ارزیابی متوازن به عنوان قسمتی از این گروه های عملکردی متفاوت، جنبه بسیار مهمی از طراحی سیستم ارزیابی متوازن برای اجرا است (کپلن ووینسر، ۲۰۰۹(.

ارزیابی متوازن، هدف اصلی و استراتژی شرکت را به اهداف و معیارهای سازمان یافته در چهار منظرمالی، مشتری، فرایند درون سازمانی و فراگیری رشد تبدیل می کند (کپلن وآتکینسون، ۲۰۰۷). در روش ارزیابی متوازن بر بهبود مستمر تاکید شده است. در بیشتر سازمان ها بهبود مستمر موضوعی حیاتی است و اگر یک سازمان به صورت مستمر بهبود پیدا نکند .سرانجام از دور رقابت خارج خواهد شد (گریسون و همکاران،۲۰۰۶).

 

۲-۲-۳- سیر تکاملی کارت امتیازی متوازن

۲-۲-۳-۱- کارت امتیازی متوازن نسل اول:

ایده ی اولیه اولیه کارت امتیازی متوازن برای کسب و کار حاصل مشاوره با بعضی شرکتها به منظور تعیین یک فرایند برنامه ریزی وکنترل عملکرد مناسب برای همه ۱۹۹۰ میلادی بود (اولیاء، ۱۳۸۴ )

در سال ۱۹۹۰ دیوید نورتن و رابرت کاپلان عهده دار انجام مطالعه ای با عنوان ((ارزیابی عملکرد در سازمانهای آینده)) شدند. این کار در پاسخ به اعلام نیاز سازمانهایی انجام گرفت که شاخصهای مالی را برای ارزیابی عملکردشان بکار  می بردند و به این نتیجه رسیده بودند که این شاخصها بیش از پیش کهنه و ناکارامد هستند. در واقع احساس می شد که ارزیابی های سنتی دیگر پاسخگوی نیازهای سازمان و ضرورت های آنان برای تکاپوهای پیشروانه و آینده نگری هایشان در مدیریت راهبردهای آنان نیست (سلیم پور وشیخان، ۱۳۸۴)

نتیجه کار کاپلان و نورتن که روی ۱۲ شرکت انجام شد بیان کننده این نکته بود که اکثر شرکتهای موفق اهداف استراتژیک خود را در چهار مقوله مالی مشتری فرایند های داخلی  یادگیری و رشد تعیین می کنند و از این چهار دیدگاه عملکرد خود را ارزیابی می کنند. نتایج تحقیق در سال ۱۹۹۲ در اچ بی آر[۱] منتشر شد. پس از انتشار این مقاله و چهار سال مشاوره در شرکتها در زمینه ارزیابی عملکرد آنها کتاب کارت امتیازی متوازن[۲] را توسط انتشارات اچ بی اس[۳] در سال ۱۹۹۶ منتشر کردند و به این ترتیب روش ارزیابی متوازن معرفی گردید (ابن الرسول، ۱۳۸۴).

 

 

۲-۲-۳-۲- کارت امتیازی متوازن نسل دوم

کاپلان و نورتن در دومین مقاله خود در سال ۱۹۹۳ بیان کردند که کارت امتیازی متوازن علاوه بر اینکه یک سیستم اندازه گیری است یک سیستم مدیریتی نیز می باشد و همچنین بر نقش چشم انداز و ماموریت و استراتژی سازمان در آن تاکید کردند. آنها بیان داشتند که بسیاری از شرکتها از سنجه های عملیاتی زیادی برای ارزیابی فعالیت ها استفاده می کنند. اما بسیاری از این سنجه ها از پایین به بالا هستند و از نیازهای موردی نشات گرفته اند.

ولی سنجه های کارت امتیازی بر اهداف استراتژیک سازمان و نیازهای رقابتی آن استوار می باشند. در این روش با ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودی از سنجه های کلیدی در هر یک از چهار وجه کارت امتیازی به تمرکز بر روی چشم انداز استراتژیک کمک می کند (ریگبی[۴]، ۲۰۰۱: ۱۲۴).

 

۲-۲-۳-۳- کارت امتیازی متوازن نسل سوم

کاپلان نورتن در سال ۱۹۹۶ شکل توسعه یافته تری از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک ارائه کردند آنان عنوان کردند که:((سیستم های سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین استراتژیهای بلند مدت شرکت با فعالیتهای کوتاه مدت آن ناتوان هستند. اما مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند مجبور نیستند که بر سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان معیار منحصر به فرد عملکرد شرکت تکیه کنند)). کارت امتیازی به آنها اجازه می دهد که چهار فرایند مدیریتی جدید را آغاز کنند که جداگانه ودر ترکیب با هم به برقراری ارتباط بین اهداف استراتژیک بلند مدت و فعالیتهای کوتاه مدت کمک می کنند (قلیزاده،۱۳۸۹).

1. فرایند اول: بیان آشکار و تفسیر استراتژی و چشم انداز سازمان
2. فرایند دوم: اطلاع رسانی و ایجاد ارتباط بین اهداف بلند مدت و شاخص های استراتژیک
3. فرایند سوم: برنامه ریزی و تنظیم اهداف کوتاه مدت به منظور هم سویی با اقدامات استراتژیک
4. فرایند چهارم: ارتقای یادگیری و بازخورد استراتژیک

۱- فرایند اول:بیان آشکار وتفسیر استراتژی وچشم انداز سازمان

فرایند کارت امتیازی از سطح مدیریت ارشد اجرایی و با هدف تفسیر استراتژی سازمان در قالب اهداف استراتژیک مشخص می شود. برای تنظیم اهداف مالی تیم اجرایی باید نخست معلوم سازد که آیا می خواهد بروی درآمد و رشد بازار سودهی یا ایجاد جریان نقدینگی تاکید داشته باشد یا خیر اما در رابطه با منظر مشتری تیم مدیریتی باید محدوده تقسیمات بازار و مشتری را که به دنبال رقابت در آن است، مشخص کند. اهداف بلند مدت وشاخص های فرآیندهای داخلی اهداف مالی و اهداف مشتری در یک سازمان باید در ارتباط با یکدیگر تهیه و تدوین شوند و شرایط چنین امری را به کارگیری کارت امتیازی متوازن میسر     می سازد. هر چند سیستم های متداول اندازه گیری عملکرد نیز در استفاده از شاخصهای غیر مالی به نوعی بر بهبود وضعیت هزینه کیفیت و زمان های چرخه فرآیندهای موجود تاکید دارند لیکن کارت امتیازی متوازن بر فرآیندهایی متمرکز است که از دید سهامداران ومشتریان دارای اهمیت بیشتری می باشند. در این صورت سازمان باید فرآیندهای داخلی جدیدی را تعیین کند که بتواند استراتژی لازم را برای موفقیت طرح ریزی نماید.

فرایند کارت ارزیابی متوازن اهداف بلند مدت سازمان را تعیین و محرکه های لازم را جهت پیشبرد آنها و مشخص می کند بعضاً پیش آمده است که با تدوین و طرح برنامه های کارت امتیازی تیم مدیریتی نیز لزوماً در رابطه با اهمیت والویت اهداف بلند مدت استراتژیک دارای اتفاق نظر نبوده اند و البته ریشه این اختلاف در فرهنگ وظیفه عمل کردن در طی سالهای متمادی بوده است. در این راستا مدیران همواره به انجام امور محوله بر اساس الویتهای وظیفه ای تمایل داشته اند. بطور مثال شرکتهای نفتی عمدتاً به داشتن اطلاعات مربوط به وسایل فنی پالایشگاه ها و هزینه های بازاریابی گرایش دارند. در حالی که شرکتهای تولید کننده کالای مصرفی می خواهند در معرض اطلاعات مربوط به فروش –بازاریابی و نوآوری و هزینه های تکنولوژی نیز باشند. به عبارتی معیارهای اولویتی هر سازمانی به ماهیت و زمینه های فعالیتی آنها بستگی دارد. البته واضح است که دلیل این امر دارا نبودن درک مشترک از اهداف بلند مدت واحد کسب وکار  و عدم مشارکت در تهیه و تدوین اهداف است که نهایتاً به ایجاد ضعف در ادراکات مشترک آنها منجر       می شود. در واقع اهداف استراتژیک واحد های وظیفه ای سازمان در چهارچوب اهداف بلند مدت سازمان نهفته است. کارت امتیازی متوازن امکان رفع مشکل مذکور را فراهم می سازد چرا که در این روش اهداف بلند مدت سازمان از طریق ایجاد یک نظام مشارکتی در بین واحد های وظیفه ای کسب و کار قابل فهم می شود )انواری و سایرین، ۱۳۸۴)

 

۲-فرایند  دوم:اطلاع رسانی وایجاد ارتباط بین اهداف بلند مدت وشاخصهای استراتژیک

در این مرحله اهداف و شاخص های استراتژیک با کارت امتیازی متوازن از طریق خبرنامه های شرکت به کل بخشهای سازمان قابل انتقال است.حتی می توان با سیستم های الکترونیکی و شبکه های کامپیوتری که در دسترس کلیه کارکنان است اهداف و شاخص ها را به اطلاع همه رساند. بدین وسیله کلیه کارکنان در جریان اهداف حیاتی سازمان برای اجرای استراتژی واحد کسب و کار قرار می گیرند. حتی بعضی از سازمان ها با اتکا به کارت امتیازی شاخصهای استراتژیک خود را در سطوح بالا به شاخص های ویژه در سطوح عملیاتی تبدیل می کنند. برای مثال می توان یک برنامه تحویل به موقع[۵] را با روش مذکور در یک واحد کسب وکار به یک برنامه کاهش زمان های تنظیم در یک ماشین به خصوص تبدیل کرد و یا در انجام سفارشات از یک پروسه به یک پروسه دیگر تسریع به عمل آورد. کارت امتیازی اساس و بنیان میزان تعهد را نسبت به استراتژی  واحد کسب و کار برای مدیران سطوح اجرایی و هیات مدیره فراهم می سازد. با استعانت از این روش زمینه های تبادل نظر بین واحد های کسب و کار و مدیران شرکتی و اعضاء هیئت مدیره فراهم می شود تا در رابطه با اهداف کوتاه مدت مالی و همچنین فرموله کردن و اجرای استراتژی عملیاتی همگام شوند. در این مرحله کلیه تلاش ها واقدامات سازمانی نیز متوجه فرآیندهایی می شود که نیاز به تغییر تحول دارند (قلیزاده، ۱۳۸۹)

۳-فرایند سوم:برنامه ریزی وتنظیم اهداف کوتاه مدت به منظور هم سویی با اقدامات استراتژیک

زمانی که کارت امتیازی متوازن برای پیشبرد تغییرات سازمانی به اجرا در می آید شاهد تاثیر عظیم آن بروی سازمان می شویم ابتدا مدیران ارشد باید اهداف بلند مدت را تعیین کرده و تغییرات سازمانی خود را در عرض ۵-۳ سال در آن پیش بینی کنند. این اهداف همواره باید در عملکرد واحد سازمانی دیده شود. برای مثال چنانچه واحد کسب و کار شرکت دولتی باشد می توان افزایش ارزش سهام را هدف قرار داد و هدفگذاری های مالی یک شرکت الکترونیکی نیز می تواند به یک رشد مضاعف در جذب مشتری های بیشتری برای شرکت منجر شود. برای نیل به چنین اهداف مالی چشمگیری مدیران باید اهداف کوتاه مدت را از دیدگاه مشتریان فرآیندهای داخلی کسب وکار یادگیری و رشد تعیین کنند و برای این منظور معیارهایی را ملاک امر قرار دهند. مثلاً در رابطه با مشتریان اهداف کوتاه مدت می تواند شاخصهایی مانند نحوه برخورد با خواسته های مشتری باشد. می توان ترجیحات فعلی و بالقوه مشتری را شاخص تعیین خواسته های یک عملکرد عالی قرار داد. پس از تدوین اهداف کوتاه مدت در خصوص شاخصهای مذکور است که قادر به تنظیم استراتژی کیفیت زمان پاسخگویی به مشتریان و اقدامات مربوط به مهندسی مجدد برای نیل به اهداف بلند مدت شاخص و برجسته می شوند. بنابراین کارت امتیازی متوازن ضمن بستر سازی اولیه بر بهبود مستمر در مهندسی مجدد و برنامه های اصلاح یکپارچه سازی متمرکز می شود. در کارت امتیازی متوازن علیرغم اجرای برنامه های مربوط به پروسه مجدد با هدف کاهش فاحش در هزینه ها بر کوتاه کردن زمان های به کار برده شده مثلاً در مورد فرایند معرفی محصول به بازار و ارتقای قابلیت های کارکنان سازمان نیز سعی می شود (ابن رسول و سایرین، ۱۳۸۵)

در این روش بر مجموعه اطلاعاتی از روابط علت و معلول برای تبدیل این قابلیت ها به یک عملکرد مالی برتر توجه می شود.

این برنامه ریزی و فرایند مدیریت برای تنظیم اهداف کوتاه مدت به سازمان در انجام امور زیر یاری        می رساند:

1. کمی نمودن دستاوردهای بلند مدت تعریف شده در زمان تبیین اهداف سازمانی
2. تعیین مکانیزم ایجاد منابع مورد نیاز برای نیل به این دستاوردها
3. تعیین نقاط عطف کوتاه مدت برای سنجه های مالی و غیر مالی مورد نظر در کارت امتیازی متوازن

 

فرایند چهارم:ارتقای یادگیری و بازخورد استراتژیک

آخرین پروسه مدیریت به چارچوب یادگیری استراتژیک در کارت امتیازی متوازن مربوط است. به نظر ما این فرایند جدیدترین و مهمترین بخش مدیریت با روش مزبور است. ابتدا قابلیت یادگیری در سطح عالی سازمان فراهم می شود. امروزه مدیران در سازمانها از یک روش مشخص برای دریافت بازخورد استراتژی و آزمون فرضیه هایی که استراتژی بر آن اساس بنا نهاده شده استفاده نمی کنند. کارت امتیازی متوازن به این مدیران توصیه می کند بر اجرای استراتژی خود نظارت داشته و بر تطبیق خود با استراتژی در صورت لزوم از تغییرات بنیانی نیز بهره مند شوند. در واقع مدیران با در اختیار داشتن نقاط عطف مربوط به هر چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن ضمن بازنگری های کلی ماهیانه و فصلی می توانند نتایج مالی را نیز مورد بررسی قرار دهند. مهم تر اینکه مدیران می توانند از نزدیک واحد کسب وکار خود را در دستیابی به اهداف کوتاه مدت از دیدگاه مشتریان فرآیندهای داخلی ونوآوری، کارکنان، سیستم، و روش های موجود ارزیابی کنند. بر این اساس با الهام از روند مدیریت در گذشته انتظارات آتی سازمان را نیز برنامه ریزی می کتتد.

فرایند یادگیری استراتژیک چشم انداز مشترکی را که سازمان به آن توجه داشته باشد، تعیین می کنند. استفاده از روش اندازه گیری همانند یک زبان مترجم به مدیران اجرایی ارشد کمک می کند تا جنبه های پیچیده و نامفهوم را به شکلی دقیق تر تبدیل و قابل تفسیر کنند. روابط علت و معلولی در کارت امتیازی متوازن به افراد شاغل در قسمت های مختلف سازمان کمک می کند تا به تاثیر اجزاء بر یکدیگر و در نهایت اثر بخشی هر یک از اجزاء بر کل سازمان واقف شوند. در سومین مرحله یعنی برنامه ریزی و تنظیم اهداف کوتاه مدت به منظور هم سویی با اقدامات استراتژیک اهداف ویژه عملکرد و اهداف کمی سازمان با متعادل کردن خروجی ها و از طریق برنامه ریزی هدفگذاری و فرایند کارت ابتکاری استراتژیک به عنوان محرکه های عملکرد تدوین می شوند. با مقایسه اهداف عملکرد مطلوب و آنچه به صورت متدوال در سازمان برقرار بوده است متوجه فاصله ها و کاستی های مربوط به اقدامات استراتژیک می شوند. بدین وسیله در کارت امتیازی متوازن نه تنها میزان تغییر بلکه نوع تغییر نیز اندازه گیری و مشخص می شوند.

در سه مرحله اول فرآیندهای مدیریتی برای اجرای استراتژی حیاتی است، اما به تنهایی کافی نیست. هر چند که ممکن است برای محیط هایی که پیچیدگی کمتری دارند، کفایت کنند. در یک کشتی نیز کاپیتان (مدیر ارشد اجرایی) سمت و سو سرعت کشتی (واحد کسب و کار) را تعیین می کند و ملوانان و خدمه کشتی (مدیران وکارمندان عملیاتی) مجری دستورات و برنامه های تعیین شده اند. نظام های عملیاتی و مدیریتی که به منظور تضمین عملکرد مدیران و کارکنان طبق برنامه استراتژیک طراحی شده اند توسط مدیران ارشد اجرایی صورت می پذیرفت. این فرایند خطی در رابطه با استقرار چشم انداز و استراتژی و انتقال آنها به کل بخش های سازمانی و بالاخره تنظیم عملیات و ابتکارات استراتژیک برای نیل به اهداف زمانی در دراز مدت نمونه ای است از فرایند بازخورد تک حلقه ای. در این حال اگر انحرافی در خصوص نیل به دستاوردهای طراحی شده صورت گیرد به مفهوم زیر سوال رفتن آنها و یا نامناسب بودن روش های اعمال شده نیست. در این حال باید سعی کرد اقدامات جبرانی برای بازگشت سازمان به مسیر اولیه برنامه ریزی شده و جبران مسائل صورت گیرد.

اجرای صحیح کارت امتیازی متوازن به کسب وکار مفهوم واقعی می بخشد. گفتیم روش امتیازی بر اساس مجموعه ای از روابط علت و معلول استوار است که به مفهوم ارزیابی های زمان واکنش و اهمیت ارتباط بین شاخص های مربوطه است. برای مثال سنجش مهلت تحویل کالا به مشتری و تاثیر بهبود کیفیت کالا و تحویل به موقع در افزایش سهم کسب و کار در بازار و حاشیه سود. لذا از طریق کمیتی کردن ارتباط بین شاخص ها که در یک بازنگری دوره ای و نظارت بر عملکرد است فرضیه اولیه در کارت امتیاری متوازن مورد آزمون قرار می گیرد. چنانچه مدیران و کارکنان یک سازمان علیرغم توجه به محرک های عملکرد مانند بازآموزی مهارت ها به کارکنان ارتقای قابلیت های دسترسی به سیستم های اطلاعاتی بهبود و ارتقای محصولات و خدمات جدید عملاً به کسب نتایج مورد نظر و یا فروش بیشتر و تنوع محصول قادر نشوند. نشان دهنده این خواهد بود که فرضیه اولیه در رابطه با استراتژی سازمان از اعتبار لازم برخوردار نبوده است. در این صورت باید بلافاصله عدم صلاحیت استراتژی ها بررسی شود و مدیران نیز در این مرحله باید بلافاصله وارد مذاکره شده و شرایط بازار جایگاه مشتریان هدف از دیدگاه سازمان رفتار رقبا و قابلیت های داخلی را مورد بازنگری قرار دهند.

حاصل کار با کارت امتیازی متوازن پس از تطبیق مجدد رابطه کمی و شاخص های استراتژیک تایید دوباره برنامه استراتژیک سازمان است. سپس با اتکا به اطلاعات جدید اخذ شده و بازنگری ها ی مذکور استراتژی جدید در قالب یک فرایند یادگیری مجدد تدوین خواهد شد. در هر صورت با کارت امتیازی متوازن مسئله ارزیابی ارزش و اعتبار استراتژی توسط مدیران کلیدی فراهم می شود. تجربه نشان می دهد که پروسه  جمع آوری اطلاعات آزمون فرضیه واکنش ارزیابی و تطبیق استراتژیک برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی کسب و کار بسیار حیاتی وضروری است که در آن جنبه های مختلف مورد بازنگری قرار گرفته و طبق آخرین دیدگاه ها به دست آمده و محرکه های مورد نیاز عملکرد روزآمد شده و جایگزین موارد و دیدگاه های قبلی می شوند (ابن رسول و سایرین، ۱۳۸۵). به این ترتیب نسل سوم کارت امتیازی متوازن با محوریت چشم انداز و استراتژی و در نظر گرفتن آن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک معرفی گردید (کاپلان و نورتون[۶]، ۱۹۹۶: ۲۴۳).

علاوه بر تمرکز بر چشم انداز و استراتژی در کارت امتیازی تکامل یافته (۱۹۹۶) رابطه علت و معلولی بین سنجه ها در کارت امتیازی متوازن نیز مورد توجه قرار گرفت. این روابط ابتدا به صورت فرضیه بین سنجه های مختلف در نظر گرفته می شوند و سپس فرضیه وجود همبستگی بین آنها باید در عمل ثابت شود. به عنوان مثال در یک شرکت تجربه نشان داده که روحیه مثبت کارکنان می توان به افزایش پیشنهادها منجر شود و این خود باعث کاهش ضایعات و دوباره کاری می گردد و در نتیجه هزینه های عملیاتی کاهش    می یابد (رجاییان، ۱۳۸۴).

[۱] HBR

[۲] BALANC  SCORECARD

[۳] HBS_Press

[۴] Rigby

[۵] OTD

[۶] Kaplan,Norton

ویژگیهای نظام ارزیابی عملکرد سازمانی کارآمد

تعدادی از ویژگیهای مهم نظام ارزیابی عملکرد کارامد عبارتند از:

روشن و مشخص بودن معیارها و شاخصهای ارزیابی (Specific)

قابلیت سنجش و اندازه گیری شاخصهای ارزیابی (Measurability)

قابل حصول بودن اهداف و انتظارات در موعد یا مواقع مقرر (Attainable)

معطوف به نتیجه و فرایند بودن نظام ارزیابی (Result-process Oriented)

معطوف به زمان بودن ارزیابی (Time-related)

بطور کلی، نگاه حاکم بر ارزیابی ها می باید به گونه ای باشد که مشورت دهنده و تسهیل کننده عملکرد سازمان باشد، معطوف به رشد وتوسعه و بهبود عملکرد باشد، رشد و ارشاد و توسعه ظرفیت ارزیابی شونده را مد نظر خود قرار دهد، مبتنی بر گفت و گو و اصول خود استانداردگذاری و خود ارزیابی باشد و همچنین معطوف به آینده و مبتنیی بر آینده نگری باشد (انواری و سایرین، ۱۳۸۴).

 

 ۲-۲-۶- مدل های ارزیابی عملکرد

با شکل گیری سازمانها در طول دوره های مختلف، از الگوهای و مدل های متعددی جهت ارزیابی عملکرد استفاده شده است. سازمان ها به فراخور نیاز در ابتدا تنها از شاخص ها و معیارهای محدودی برای ارزیابی عملکرد استفاده می کردند. گسترش فعالیتها و حوزه عملکردی سازمانی، پویایی محیط و مطرح شدن موضوع ها و مسائل نوین مدیریتی مانند رضایت مشتری، مسئولیت اجتماعی و… سازمانها را بر آن داشت تا به شاخص های محدود اکتفا نکنند. از این رو مدل های جامع و چند معیاره برای ارزیابی سازمان ها شکل گرفت و به تدریج تکامل یافت. این الگوها سازمان را از ابعاد مختلف مورد ارزیابی قرار می دهند و با درنظرگرفتن شاخص های چندگانه، ابزارهای مناسبی را برای ارزیابی عملکرد سازمانهای نوین فراهم   می سازند (مجیبی میکلایی، ۱۳۸۵).

 

۲-۲-۶-۱- مدل سینک و تاتل (۱۹۸۹)

عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:

 

 

 

 

 

 

شکل ۲- ۴ : هفت شاخص عملکرد

1. 1. اثر بخشی که عبارت است از «انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می‌شود.
   2. کارایی که معنای ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می ‌شود.
   3. کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.
   4. بهره وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.

1. 1. کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.

1. نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
2. سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.

 

۲-۲-۶-۲- ماتریس عملکرد (۱۹۸۹)

«کیگان» در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در شکل زیر نشان داده شده است. یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخصهای عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.

ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و <a href="https://www.sid.ir/fa/journal/ViewPaper.aspx?id=113960″ title=”جریان نقدی“>جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند (مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده       می شوند.(کریمی، ۱۳۸۵).

 

 

 

 

 

شکل۲-۵ : هرم عملکرد

۲-۲-۶-۳-  تحلیل ذینفعان (۲۰۰۱)

طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که کارت امتیازی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که: «خواسته های سهامداران ما چیست؟» در واقع مدل کارت امتیازی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی ‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوتهای اثرگذاریی ذی نفعان مختلف در محیط های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکتهای بزرگ در استفاده از این مدل است.در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی.
ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدف گذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان) (کریمی، ۱۳۸۵).

 

 

                                   شکل ۲-۵ : مدل تحلیل ذینفعان                           

 

۲-۲-۶-۴- چارچوب مدوری و استیپل (۲۰۰۰)

این مدل یکی از چارچوب های جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوب های دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است ( گام۱). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند ( گام۱). سپس انتخاب شاخص های مناسب با بهره گرفتن از یک چک لیست که شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام ۳). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام۴). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخص ها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگری های دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام۶). (اکبریان، ۱۳۸۸)

 

شکل ۲- ۶ :متد ممیزی و ارتقاء سیستم عملکرد

۲-۲-۶-۵- الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد

در این الگو، شاخص های ارزیابی عملکرد به ۳ دسته شاخص های کیفی، نیمه کمی و شاخص های کمی تقسیم بندی شده اند. شاخصهای کیفی اساساً استدلالی هستند و بر اساس قضاوتهای ذهنی و درک شخصی افراد استوار است (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصیات اخلاقی). در شاخص های نیمه کمی، شاخصهای ذهنی جای خود را به شاخصهای کمی داده اند. به عبارت دیگر، برای قضاوت های کیفی افراد ارزش کمی تعیین می شود. شاخص های کمی شاخص هایی هستند که می توانند فعالیتهای مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بیان کنند (اکبریان،۱۳۸۸).

 

۲-۲-۶-۶- مدل تعالی سازمانی اروپا (EFQM)

مدل تعالی سازمانی اروپا در سال ۱۹۹۱ بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد، این اقدام در سال ۱۹۹۲ عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند. (شایق، ۱۳۸۴). مدل تعالی سازمانی اروپا چارچوبی غیر اجباری بر پایه نه معیار می باشد که پنج معیار توانمند ساز و چهار معیار آن نتایج می باشد. معیارهای توانمندساز، آنچه را که سازمان انجام داده پوشش می دهند و معیار های نتایج، آنچه را که سازمان بدست می آورد را پوشش می دهند (اکبریان، ۱۳۸۸)

موارد استفاده از مدل تعالی سازمانی اروپا را می توان به ترتیب زیر عنوان کرد:

۱-خود ارزیابی ۲-تدوین استرتژی ۳-تدوین چشم انداز ۴-مدیریت پروژه ۵-ادغام سازمانها ۶-مدیریت تامین کنندگان.

 

 

 

 

[۱] European Foundation Quality Management

 

در ۲۰ آگوست ١٩۸۷، رییس جمهوروقت ایالات متحده قانون ملی ارتقای کیفیت مالکولم بالدریج را امضا کرد. از معیارهای تعالی عملکرد بالدریج به ویژه به عنوان ابزاری برای ارزیابی، اصلاح و ارتقای عملکرد بسیار استفاده می شود. هدف اصلی برنامه ملی کیفیت بالدریج ایجاد رقابت در سطح ملی و ارتقای کیفیت از این طریق است.

روش بالدریج در واقع روشی است که به اجرای مفاهیم مدیریت کیفیت جامع در سازمان کمک می کند. در این روش ۷ معیار و روش اجرایی جهت پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع ارائه می شود. هر سازمانی که در ممیزی موسسه بالدریج امتیاز بالایی را کسب کند برنده جایزه مالکوم بالدریج می شود. در واقع ارزیابی هایی که در این روش انجام می شود به منظور تعیین میزان پیاده سازی معیارهای بالدریج که همان مفاهیم مدیریت کیفیت جامع است می باشد. این ارزیابی ها می تواند توسط خود سازمان ها صورت گیرد ولی برای دریافت جایزه ممیزان وابسته به موسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی کنند.

هفت معیار بالدریج عبارتند از: رهبری-مدیریت فرایند کسب و کار-نتایج مالی- استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل- برنامه ریزی استراتژیک- منابع انسانی- تمرکز بر رضایت مشتری (غلامی و نور علیزاده، ۱۳۸۷).

۲-۲-۶-۹- مدل تعالی در کسب و کار کانجی(KBEM):

این مدل توسط دکتر کانجی برای تعالی ارائه شد. وی در سال ۱۹۹۶ مدل خود را (هرم تعدیل یافته کانجی) ارائه داده است. کانجی به دلایل اجرایی و عملیاتی مدل فشرده خود را در سال ۱۹۹۸ اصلاح و معرفی کرد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۸: هرم تعدیل یافته کانجی (کانجی، ۱۹۹۸)

 

۲-۲-۷- کارت امتیازی متوازن مدلهای ارزیابی متوازن عملکرد

در سال ۱۹۹۲ در مجله هاروارد بیزنس ریویو[۱] توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون ارائه گردید. این مدل با ابعاد ۴ گانه حیاتی مالی، فرایندهای داخلی، مشتری، و یادگیری و رشد، در پی کنترل عملیات کوتاه مدت سازمان با چشم انداز و استراتژیهای بلند مدت آن است. لذا سازمان تاکید خود را بر نسبتهای کلیدی عملکرد در محدوده اهداف متمرکز می سازد. ابعاد اصلی این مدل عبارتند از: بعد مالی، بعد فرایندهای داخلی، بعد مشتری، بعد یادگیری و رشد.

ارزیابی متوازن بر سه بعد زمانی ۱)گذشته، ۲) حال و ۳) آینده در ارزیابی ها تاکید می نماید چرا که ممکن است عملکرد گذشته ای منجر به نتیجه ای در امروز شده یا فردا گردد، همچنین در این مدل، شاخصها به ۲ نوع شاخص های محرک عملکردی و پیامد دسته بندی می گردند. این مدل می کوشد استراتژی های سازمانی را از طریق تعیین عوامل بحرانی موفقیت و شاخص های استراتژیک با عملیات سازمانی مرتبط نموده و میان آنها پیوند برقرار نماید (کریمی، ۱۳۸۵).

بیشتر مدیران کارت امتیازی متوازن را به سه علت انتخاب می‌کنند: ۱- تصمیم گیری و تبیین آن ۲- هماهنگی ۳-خود کنترلی یا خود ارزیابی (رمضان زاده، ۱۳۹۰).

 

۲-۲-۸- بررسی سیستم های ارزیابی عملکرد و انتخاب مناسب ترین سیستم

نتایج یک تحقیق نشان می‌دهد که ۲۵ در صد شرکت های موجود در بازار بورس تایوان به طور قابل توجهی ساختار سازمانی خود را با سیستم های ارزیابی عملکرد مرتبط نموده اند (رمضان زاده، ۱۳۹۰)

در همین راستا یکی از مسائلی که در مسیر پیاده سازی سیستم های ارزیابی عملکرد،گریبان‌گیر بسیاری از سازمان‌ها شده است مشکل مقایسه تفاوت ساختار سازمانی آن ها است و این موضوع موجب بروز اشکالاتی در اجرای ارزیابی عملکرد شده است (رمضان زاده، ۱۳۹۰).

لذا مهم ترین سوالی که پاسخ به آن در این بخش حائز اهمیت می کند این است که کدام یک از سیستم ها و مدل های ذکر شده، جهت ارزیابی عملکرد بانک ملت استان گیلان بهترین می‌باشد؟ با توجه به بررسی های صورت گرفته روی مدل های مختلف ارزیابی عملکرد و ماهیت ساختار سازمانی بانک ملت استان گیلان، پاسخ این سوال منجر به انتخاب” مدل کارت امتیازی متوازن” گردید.

۲-۲-۸-۱- دلایل انتخاب کارت امتیازی متوازن

به دلایل ذیل مدل کارت امتیازی متوازن به عنوان مناسب ترین مدل ارزیابی عملکرد انتخاب می‌گردد.

دلیل اول : کارت امتیازی متوازن یک مفهوم دو بعدی در سیستم های مدیریت القاء می کند که هم می‌تواند سیستمی برای مدیریت بر استراتژی سازمان باشد بطوریکه موارد ذیل را منتج شود: (ابن رسول و سایرین، ۱۳۸۵)

• • استراتژی را شفاف نماید و فهم و دیدگاه‌های مدیران و افراد مختلف سازمان را به یکدیگر نزدیک نموده بطوری‌که افراد سازمان همگی تعریف و درک یکسانی از استراتژی و اهداف سازمان کسب نمایند
  • انتقال چشم انداز و استراتژی سازمان به سطوح مختلف مدیریت را تسهیل نماید (از طریق تعیین معیارها و اهدافی که برای فرآیندهای کلیدی و در راستای استراتژی تعیین می‌شود)
  • برنامه های عملیاتی و استراتژیک را هم راستا و هدفمند نماید (از طریق تعریف اهداف کمی برای معیارهای چهارگانه و برنامه ریزی مدیریتی در راستای این اهداف جهت بهبود در استراتژی و اجرای آن، بازخوردهای مناسب ارائه نماید) (از طریق کنترل مداوم کارایی و اثربخشی استراتژی) و هم می‌تواند به عنوان یک سیستم اندازه گیری بکار رود بطوریکه موارد ذیل را منتج شود:
  • در ارزیابی سازمان به فرآیندها و نتایج مالی به عنوان کلید رشد و بقاء سازمانی در قالب وجه مالی توجه میکند.
  • با تدوین شاخص های مناسب در وجه مشتریان، به پارامترهایی از قبیل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری و سودآوری مشتریان توجه می کند و ارزش های اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به مشتریان را اندازه گیری می نماید.

• با تدوین شاخص های مناسب برای فرآیندهای کلیدی سازمان، در سه بعد هزینه، کیفیت و زمان به اندازه گیری آنها می پردازد.
• به مفاهیم قابلیت کارکنان، زیرساخت های اطلاعاتی، انگیزش، اختیارات، هم جهتی اهداف کارکنان و اهداف سازمان، رضایت و نگهداری کارکنان در وجه رشد و یادگیری توجه نموده و آنها را ارزیابی می نماید.

دلیل دوم : کارت امتیازی متوازن با تمامی مدل های ارزیابی عملکرد ارتباط برقرار نموده و به نوعی از تجربه های همه آن روش ها در خود استفاده می نماید و می‌تواند دغدغه های مدیریتی سازمان های صنعتی را در انتخاب و استفاده از مناسب ترین روش، کم کند و بین اهداف و فرآیندهای سازمان در راستای اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان همگرایی ایجاد نماید. از شاخص های آینده نگر و گذشته نگر به طور موازی استفاده نماید. به رشد و یادگیری سازمان به عنوان کلیدی ترین عنصر موثر بر عملکرد سازمان توجه نماید و نسبت به کاهش و یا افزایش منظرها با توجه به شرایط هر سازمان انعطاف پذیر باشد (ابن رسول و سایرین، ۱۳۸۵)

دلیل سوم: استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن ساده بوده و برای تک تک افراد سازمان قابل درک می‌باشد و نگهداری و ابقاء آن برای سازمان‌های صنعتی، اقتصادی است. از طرفی بر مشتریان و مشتری مداری متمرکز است و به صاحبان فرآیندها برای بهبود عملکردشان قدرت و اختیار می دهد و تسهیل کننده ارتباطات و همچنین تسریع کننده تغییرات فرهنگی در یک سازمان است (ابن رسول و سایرین، ۱۳۸۵)

دلیل چهارم : تحقیقی است که در آن سیستم‌های مختلف اندازه گیری عملکرد (سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و…) بررسی و شاخص‌های مقایسه این سیستم‌ها نیز مشخص گردید. سپس امتیاز هر سیستم در شاخص‌های مختلف با بهره گرفتن از نظرات خبرگان و برای شرایط موجود در سازمان‌های ایرانی تعیین شده است. چون این امتیازات توسط خبرگان بیان می‌شود دارای عدم اطمینان است و از این برای نشان دادن رو برای نشان دادن آن از متغیرهای زبانی فازی استفاده شده است. نهایتاً سیستم‌ها با بهره گرفتن از روش تاپسیس[۴] فازی رتبه بندی و بهترین سیستم اندازه گیری عملکرد انتخاب شده است. نتایج بدست آمده نشان می‌دهد که بهترین سیستم اندازه گیری عملکرد کارت امتیازی متوازن می‌باشد.

دلیل پنجم : آخرین دلیل، پایان نامه ای است که اخیراً دفاع شده است و در آن به مقایسه سیستم های ارزیابی عملکرد پرداخته و ثابت نموده است که این مدل بهترین سیستم ارزیابی عملکرد می‌باشد (باقری، ۱۳۸۹(

برای مدت های طولانی ارزیابی عملکرد تنها با اتکا بر معیارهای مالی نظیر سود هر سهم[۵] نرخ بازده داراییها[۶] ارزش افزوده اقتصادی[۷] و…..که گذشته نگر و مبتنی بر اطلاعات و اعداد و ارقام حسابداری بودند انجام می پذیرفت. هرگونه بهبود در روش های ارزیابی نیز بدون تغییر در نگرش مالی و تنها از طریق بهبود در معیارها حاصل می شد.

شناسایی معیار (ROI)به عنوان یک معیار نسبت به هر دو معیار قبلی به جهت لحاظ کردن نرخ هزینه سرمایه در ارزیابی عملکرد واحد اقتصادی نمونه ای از این قبیل بهبود ها به شمار می آید. اما این نگرش معیارهای کیفی موثر بر آینده بنگاه اقتصادی نظیر رضایت مشتریان آموزش و یادگیری مستمر کارکنان و….را درنظر نمی گرفت (ابن الرسول و رضایی، ۱۳۸۳).

 

[۱] Harvard Business Review

[۲] Performance Drivers

[۳]  Outcomes Measures

[۴] TOPSIS

[۵] EPS

[۶] ROI

[۷] EVA

منظرهای روش کارت ارزیابی متوازن :

کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی سنتی را حفظ می‌کند، اما شاخص‌های مالی تنها داستانی است از وقایع گذشته، یک داستان کافی برای شرکت‌های عصر صنعتی. این شاخص‌های مالی به تنهایی ناکافی هستند، در عین حال این شاخص‌ها جهت هدایت و ارزیابی شرکت‌های عصر اطلاعاتی در زمینه خلق ارزش از سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تأمین کنندگان، پرسنل، فرآیندها، تکنولوژی و نوآوری لازم هستند. کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی از عملکرد گذشته را با شاخص‌هایی از تعیین کننده‌ های عملکرد آینده تکمیل می‌کند. اهداف و شاخص‌های کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده‌اند. این اهداف و شاخص‌ها به عملکرد سازمان در چهار منظر می‌نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، و رشد و یادگیری.این چهار منظر چهارچوبی را برای کارت امتیازی متوازن فراهم می‌کنند.

۲-۲-۱۰-۱- منظر مالی

سنجه‌های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازن‌اند. به ویژه در سازمان‌های انتفاعی سنجه‌های این منظر به ما می‌گوید که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده‌اند، در نهایت به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد. ما می‌توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصول و خدمات خود کنیم؛ ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش‌های مالی ما منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت. شاخص‌های تابع کلاسیک معمولاً در منظر مالی خودنمایی می‌کنند. نمونه‌هایی از این شاخص‌ها عبارتند از سودآوری که با بازده سرمایه بکار گرفته شده سنجیده می‌شود و در برخی موارد ارزش افزوده اقتصادی در کنار آن مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهره وری یا به‌کارگیری دارایی‌ها نیز سنجه‌های معروفی در این منظراند.

در این روش ارزیابی عملکرد شاخص های مالی از بین نرفته است بلکه به عنوان بخش مهمی از معیارهای ارزیابی در چارچوب استراتژی سازمان مورد بررسی قرار می گیرد. از سوی دیگر این شاخص ها در تعیین استراتژی سازمان (بخصوص سازمانهای انتفاعی و اقتصادی) نیز نقش غیر قابل انکاری دارند (ابن الرسول و رضایی، ۱۳۸۳).

معیارهای دیدگاه مالی عبارتند از:

• بازگشت سرمایه
• جریان نقدینگی
• پایداری کسب وکار
• سودآوری فعالیتها

نتایج اقتصادی قابل اندازه گیری عملیات از قبل انجام شده را ارزیابی می کند. معیار های عملکرد  مالی مشخص می کند که آیا استراتژی شرکت اجرا می شود و آیا باعث بهبود سود شرکت می شود یا نه؟ اهداف مالی معمولا با قابلیت سوددهی شرکت مرتبط است و اندازه گیری می شود. برای مثال سود عملیاتی، بازده سرمایه، رشد سریع فروش ایجاد جریان های نقدی و اخیراً ارزش افزوده اقتصادی از معیارهای مالی هستند(کپلن وآتکینسون،۲۰۰۷).

هدف از استقرار کارت امتیازی متوازن تشویق واحد های کسب و کار به ایجاد ارتباط بین اهداف مالی خود و استراتژی سازمان است. اهداف مالی در واقع کانون اهداف در سایر سنجه های کارت امتیازی است. اهداف بلند مدت و اهداف مالی تبین و سپس با سایر فرآیندهای داخلی و بالاخره یادگیری و رشد برای ایجاد یک عملکرد اقتصادی بلندمدت و مطلوب پیوند داده می شوند (کاپلان ونورتن، ۱۳۸۶).

دیدگاه مالی در کارت امتیازی متوازن نظرهای ارزشی سهامداران را که معمولاً برای سنجش میزان موفقیت سازمان به کارمی رود را تامین می کند. زیرا سازمانها کار بروی این دیدگاه را با این سوال اساسی آغاز می کنند:((در نظر سهامداران چگونه به نظر می رسیم؟))

این دیدگاه استراتژی نیروهای متضاد کوتاه مدت و بلند مدت متوازن می کند. معیارهای عملکرد مالی نشان می دهند که آیا استراتژی شرکت و اجرای آن به بهبود سطوح عملیاتی کمک می کند یا خیر؟

اهداف مالی عمدتاً مربوط به معیارهای سود آوری نظیر درآمد عملیاتی، بازگشت سرمایه گذاری رشد و ارزش سهامداران می باشند. شرکتها باید مشخص کنند که چگونه بهبود در کیفیت، چرخه زمان، مدت تحویل و عرضه محصولات جدید به سهم بازار، حاشیه سود عملیاتی و گردش دارایی های بیشتر یا کاهش هزینه های عملیاتی منجر خواهد شد. شرکت ها معمولاً از طریق فروش بیشتر و هزینه کمتر و سود بیشتری ایجاد کنند. هر برنامه ای اعم از مشتری نوازی، کیفیت شش سیگما، مدیریت دانش، فناوری یا سیستم jit.تنها در صورتی که پول بیشتری برای شرکت به ارمغان می آورد که منجر به فروش بیشتر شود یا هزینه را کمتر کند. درنتیجه عملکرد مالی شرکتها با دو رویکرد اصلی رشد درآمد و ارتقای بهره وری بهبود می‎یابد. شرکت ها از طریق تعمیق روابط با مشتریان فعلی می توانند درآمد و سودآوری را افزایش دهند. این امر آنها را قادر می سازد تا محصولات و خدمات فعلی و جانبی بیشتری بفروشند (ساجدی نژاد.۱۳۸۵).

معیارهای مالی دارای نقاط ضعف و محدودیت های زیادی می باشند. اما به دلایل زیر وجود آنها الزامی است:

اول اینکه یک سیستم کنترل مالی خوب می تواند به جای مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط بیان شده بین عملکرد عملیاتی بهبود یافته و موفقیت مالی کاملاً غیر دقیق و مطمئن است. تجربه نشان داده است که برخی اوقات بهبودهای قابل توجه در قابلیت های عملیاتی و تولیدی و افزایش معیارهای سودآوری منجر نمی شوند. اگر بهبود عملکرد نتواند در صورت های مالی خود را نشان دهد. مدیران باید فرضیات پایه استراتژی ها و ماموریت شان را مورد ارزیابی مجدد قرار دهند چرا که همه استراتژی های بلند مدت لزوماً استراتژی سودآوری نیستند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲).

کارت امتیازی متوازن دیدگاه مالی و حداکثر کردن سود را به عنوان هدفی نهایی برای یک بنگاه اقتصادی در نظر می گیرد. همچنین معیارهای رضایت مشتری فرآیندهای داخلی و نوآوری نشات گرفته از نگاه خاص شرکت به جهان و دیدگاهش در مورد عوامل کلیدی موفقیت می باشد. باید توجه داشت که حتی یک مجموعه عالی و کامل از معیارهای کارت امتیازی متوازن ضامن داشتن یک استراتژی موفق نیست. کارت امتیازی متوازن فقط می تواند استراتژی یک شرکت را به اهداف قابل اندازه گیری و مشخص تبدیل نماید.

شایان ذکر است که رویکرد کارت امتیازی بر این نکته نیز تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخص های مالی کاملاً متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث  دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶).

از جمله شاخص های مهم دیدگاه مالی می توان به سود عملیاتی، رشد درآمد، درآمد حاصل از مشتریان و بازارهای جدی، درصد حاشیه سود، تنزل هزینه ها در زمینه های اصلی، ارزش افزوده اقتصادی و بازده سرمایه گذاری اشاره کرد. درآمد برخی از شاخص های متداول را توضیح می دهیم(مهام وشیرزاد،۱۳۸۱).

 

ارزش افزوده اقتصادی:

ارزش افزوده اقتصادی عایدی باقیمانده پس از کسر هزینه خواب سرمایه از سود عملیاتی است. در محاسبه ارزش افزوده اقتصادی از دارایی های نامشهود (تحقیق و توسعه، بازاریابی…..) به عنوان سرمایه گذاری نگریسته می شود. این محاسبه هم ارزش تصحیح شده سودها و هم یک سرمایه افزایش یافته مبنا (که اکنون شامل سرمایه های نامشهود نیز می شوند) را به دست می دهد.آنگاه هزینه سرمایه با بهره گرفتن از هزینه سرمایه‎ای مناسب با درجه ریسک به صورت درصدی از  این مبنا محاسبه می گردد. سپس این هزینه سرمایه از ارزش سود تجدید نظر شده کم می گردد. اگر در شرکتی (یا در واحدی از یک شرکت) این مقدار مثبت باشد از آن به عنوان ((ارزش افزوده)) یاد می شود. اگر ارزش افزوده اقتصادی درست محاسبه شود        می تواند در مقایسه با سود حسابداری نمایش بهتری از سودهای بلند مدت ارائه نماید. اما محاسبه صحیح شاخص های ارزش افزوده اقتصادی همیشه آسان نیست و بسیاری از کاربران کارتهای امتیازی اعتقاد دارند این تلاش و تقلا بی حاصل است (نیلس وآنا،۱۳۸۴).

 

کاهش مخارج عملیاتی:

بسیاری از سازمان ها همواره سعی بر کاهش هزینه های فروش، مخارج اداری و عمومی خود دارند. میزان موفقیت در این امر را می توان پس از مقایسه هزینه ها و درآمد محک زد. اگر مدیران احساس کنند که در مقایسه با رقبا در رابطه با منلفعی که برای مشتریان در نظر گرفته اند. از روش های افراطی در حمایت از مشتریان استفاده کرده و اسراف نموده اند. باید به کاهش هزینه های اداری به عنوان درصدی از فروش یا هزینه های توزیع یا بازاریابی و فروش اقدام کنند. به هر صورت اهداف کاهش هزینه ها را نیز باید از طریق کارت امتیازی و توسط سنجه های دیگر از قبیل پاسخ به مشتری، کیفیت و عملکرد، متعادل و متوازن نمود. بدین طریق سیاست کاهش و کنترل هزینه ها با رویکرد حفظ مشتریان به اهداف فرایند داخلی سازمان صدمه نخواهد زد.

در واقع تحلیل هزینه بر اساس فعالیت شرایطی را فراهم می کند تا بین آنچه در قالب منابع غیر مستقیم ، حمایتی و اداری صرف شده و همچنین عملکردها و فرآیندهای کاری تعادل ایجاد شود و بالاخره خروجی حاصل از این اقدامات در قالب محصول یا خدمات از طریق ایجاد ارتباط و به عبارتی توازن مناسب بین ورودی ها و خروجی ها ارزیابی شود (کاپلان ونورتن،۱۳۸۶).

 

مشتریان وبازارهای جدید:

یکی از راه های افزایش درآمد استفاده از تولیدات وخدمات موجود برای تامین تقاضاهای جدید است. اهمیت سنجه هایی مانند سهم درآمد حاصل از فروش، عرضه محصولات در تقسیمات جدید بازار و حوزه های جغرافیایی باعث شده که این مسئله مورد بررسی بیشتری قرار گیرد.

بسیاری از صنایع اطلاعات بسیار خوبی در مورد اندازه کل سازمان و سهم هر یک از سایر رقبای حاضر در بازار در اختیار دارند. با افزایش یک واحد از سهم بازار واحد کسب و کار می تواند به این نتیجه برسد که این مسئله ناشی از ارتقای وضعیت رقابتی خود در بازار بوده و یا اینکه اصولاً اندازه بازاری که در اختیار داشته وسیع تر شده است.گاهی ممکن است علیرغم بهبود وضعیت فروش سهم مهمی از بازار را نداشته باشد که در این حالت باید استراتژی شرکت و یا موقعیت محصول و خدمات در جذب مشتریان مجدداً مورد بررسی قرار گیرد (نیلس وآنا،۱۳۸۴).

 

 

 

 

۲-۲-۱۰-۲-منظر مشتری

برای انتخاب اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر مشتری، سازمان‌ها می‌بایست به دو سؤال حیاتی پاسخ دهند : اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ دوم اینکه ارزش‌های پیشنهادی ما برای آن‌ ها چیست؟ بسیاری از سازمان‌ ها معتقدند که مشتریان خود را می‌شناسند و می‌دانند که برای آن‌ ها چه محصولات و خدماتی عرضه می‌کنند؛ ولی در واقع همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می‌کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش‌های مورد نظر آن‌ ها موجب می‌شود تا سازمان‌ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند.

جلب رضایت مشتری بعنوان یکی از مهمترین مسائل کسب و کار در دنیای امروز در بسیاری از زمینه های علم مدیریت نقش موثری ایفا می کند. بطوری که اغلب شاخص های دیگر کیفیت محصول، قیمت، زمان انتظار و خدمات پس از فروش در این راستا است. سازمان های فعال تر در این زمینه به دنبال خشنود ساختن مشتری (ارائه خدمت بیش از انتظار وی) و وفادار ساختن مشتری هستند زیرا مشتریان وفادار منافع بلندمدت سازمان را تامین می کنند (ابن الرسول ورضایی،۱۳۸۳)

معیارهای دیدگاه مشتریان عبارتند از:

• قیمت های قابل رقابت
• رابطه سالم با مشتری
• وجود افراد حرفه ای وخلاق
• خدمات ارزنده در برابرپول
• دریافتی از مشتری

منظر مشتری معمولاً شامل چندین معیار اصلی یا کلی از نتایج موفق استراتژی است که خوب فرموله و اجرا شده است. در این منظر از ارزیابی متوازن مدیران بخش هایی از بازار و مشتری که شرکت در آن بخش‎ها رقابت خواهد کرد را شناسایی کرده و معیارهای عملکرد مربوط به آنها را مشخص می کنند. معیارهای عملکرد اصلی شامل رضایت مشتری، جذب مشتریان جدید، سودآوری مشتری و سهم بازار است (همان:۳۶۹). امروزه بسیاری از سازمان ها ماموریتی با تمرکز بر مشتری دارند زیرا آنها دریافتند که بدون در نظر گرفتن خواسته های مشتریان قدرت رقابتی شان تضعیف شده و محکوم به فنا می شود. از این رو برایشان مهم است که بدانند:

((مشتریان آنها را چگونه می بینند؟.))

((چه هدف هایی دارند و ما در ارتباط با آنها، موفقیت خود را چگونه اندازه گیری می کنیم؟))

((مشتریان مورد نظر که موجب رشد درآمد و ترکیب سودآورتر تولید و خدمات می شوند، کدام اند؟))

با این دیدگاه یکی از نیازهای مدیریت ارشد دانستن این نکته است که شرکت از دیدشان چگونه عمل    می کند. کارت امتیازی متوازن از مدیران می خواهد که بیانیه ماموریت کلی خود را درباره خدمات مشتری به معیارهای مشخص که دید مشتری را مشخص می کنند (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲).

زیرا وقتی شرکتی مشتریان هدفش را شناسایی می کنند می تواند اهداف و معیارهای خود را برای ارزش قابل ارائه به مشتری مشخص کند. ارزش قابل ارائه به مشتری با توصیف ترکیب منحصر به فردی به محصول، قیمت، خدمات، روابط و تصویری که شرکت به گروه مشتریان هدف خود عرضه می کند. استراتژی شرکت را برای مشتریان مشخص می کند. ارزش قابل ارائه به مشتری باید کاری را که شرکت بنا دارد برای مشتریان خود بهتر و یا متفاوت از رقبایش انجام دهد، منعکس سازد (آریا.۱۳۸۱). 

طبق نظر کاپلان و نورتن در استفاده از کارت امتیازی متوازن،.شرکتهای موفق ارزش را بر پایه یکی از این سه اصل گذاشته اند: ۱٫ برتری عملیاتی، ۲٫ صمیمیت با مشتری، ۳٫ برتری فراورده. شرکتهای پیرو استراتژی برتری عملیاتی رعایت در زمینه اهی رقابت در قیمت کیفیت از دید مشتری وزمان تحویل به موقع برتر باشد. شرکتهای پیرو استراتژی صمیمیت با مشتری باید بر کیفیت ارتباط با مشتریان و کامل بودن فرآورده عرضه شده برای انجام خواسته های مشتری تاکید ورزند و در نهایت شرکتهای پیرو استراتژی برتری فرآورده باید دارای فرآورده (کالا یا خدمات) با کاربردها کاربری ها و کارکردهای برتر باشند (آریا،۱۳۸۱).

در بیشتر بازارها الویت های مشتریان موجود درباره ارزش متفاوت است. برخی از مشتریان برای نوآوری ارزش زیادی قائل می شوند. برای برخی دیگر وجود رابطه نزدیک و شراکتی با فروشنده ارزش زیادی دارد و گروهی از مشتریان قیمت، کیفیت مناسب وسهولت خرید را ترجیح می دهند. شرکت با انتخاب تعریف ارزشی که برتری را در آن می جوید بخش یا بخش هایی از مشتریان را که آن تعریف ارزش برایشان مبنای تمیز است برای انجام معامله انتخاب می کند. بنابراین هنگامی که شرکتی  تعریف ارزش خود یعنی برتری عملیاتی را صمیمیت با مشتری یا برتری فرآورده مشخص می کند، با این انتخاب گروه مشتریان مورد نظر خود یعنی آنهایی را که بیشترین اهمیت را به ارزشهای مزیور می دهند نیز تعیین می کند. اگر چه ممکن است عده ای انتخاب گروهی از مشتریان را به عنوان مشتریان برتر از سایرین به آسانی نپذیرند. اما این گزینش برای ایجاد یک استراتژی بازرگانی موفقیت آمیز اجباری است.

در این بین شرکتها معمولاً با توجه به چهار عامل زیر که بیشتر مورد توجه مشتریان هستند، اهدافی را تعریف می کنند و سپس این اهداف را به معیارهای مشخصی ترجمه می کنند. این عوامل عبارتند از :

• زمان
• کیفیت
• عملکرد وخدمت
• هزینه

مدت تحویل، مقدار زمانی را که شرکت برای برآورده کردن نیازهای مشتریان نیاز دارد را اندازه می گیرد. برای محصولات/خدمات موجود مدت تحویل را می توان از زمانی که شرکت سفارش جدیدی را دریافت می کند تا زمانی که محصول خدمت را به مشتری تحول می دهد اندازه گیری کرد. برای محصولات جدید مدت تحویل بیانگر زمان عرضه محصول جدید به بازار یا مدت زمانی است که طول می کشد تا یک محصول تعریف وبه بازار برسد.

کیفیت سطح بدون عیب محصولات را آن طوری که توسط مشتری درک و تعریف شده است اندازه       می گیرد. ترکیب معیارهای عملکرد و خدمت این موضوع را که محصول /خدمات شرکت چگونه در ایجاد ارزش برای مشتریانش همکاری می کند اندازه گیری می نماید. علاوه بر معیارهای زمان کیفیت و عملکرد و خدمت، شرکت ها باید نسبت به قیمت محصولات شان حساس بمانند. اما مشتریان قیمت را تنها یکی از اجزا هزینه ای که متحمل می شوند می دانند. سایر هزینه ها می توانند از سفارش دهی، حمل تا دریافت (تحویل)، بازرسی، حمل ونقل و ذخیره سازی مواد و ضایعات و بازگشتی کالا در صورت نارضایتی از آن باشد. یک تامین خوب ممکن است بهای زیادی برای هر واحد محصول نسبت به سایر فروشندگان دریافت کند. اما با وجود این یک تامین کننده می تواند کم هزینه تر از بقیه باشد. به این دلیل که می تواند محصولات را عاری از هرگونه عیب و نقص در زمان مناسب به فرایند تولید تحویل دهد و هزینه های سفارش صورت حساب وپرداخت موجود را حداقل نماید (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶: ۲۱۰).

پنج سنجه متداول مشترک در همه سازمان ها که حاصل اهداف تعیین شده توسط چهار عامل بالا (زمان، کیفیت، عملکرد و خدمت، هزینه) می باشد، می پردازیم:

• سهم بازار
• حفظ مشتری
• جذب مشتری
• رضایت مشتری
• سودآوری

سهم بازار به عنوان یک سهم قابل محاسبه، پس از تعیین تقسیمات بازار یا مشتریان هدف به راحتی سهم بازار قابل اندازه گیری خواهد بود. مثلاً گروه های صنعتی، اتحادیه های تجاری، آمارگیران دولتی و مراکز دولتی و عمومی می توانند اندازه کل بازار را تخمین زده و ارزیابی کنند. مثلاً شرکت راک واتر با بهره گرفتن از سنجه های مالی فقط توانست به رشد فروش، سودآوری و اهداف بازده سرمایه بر اساس قیمت رقابتی در کوتاه مدت دست یابد. لیکن دارای استراتژی موثری نبود که بتواند سهم تجاری خود را بر اساس روابطی که دارای ارزش افزوده باشد افزایش دهد. با عنایت به مسئله سهم بازار و مشتریان هدف برای توفیق در متوازن کردن شاخصهای مالی، ضرورت بازنگری  اجرای استراتژی حساس شد.

بدین صورت شاخص کلی سهم بازار و حجم تجارت صورت گرفته با مشتریان را می توان برای تعیین هدف سازمان استفاده کرد. خلاصه اینکه سهم بازار هدف باید مبنای فعالیت قرار گیرد و توجه به خواسته‎های مشتریان هدف به عنوان یک شاخص در فروش محصولات وعرضه خدمات مورد توجه باشد (کاپلان ونورتن، ۱۳۸۶: ۴۹).

حفظ مشتری:

یکی از راه های ایده آل برای حفظ یا افزایش سهم بازار در تقسیمات مشتریان هدف، حفظ مشتریان موجود در حوزه های فعالیتی شناسایی شده است. بررسی نشان داده که فاکتور حفظ مشتریان از عوامل موثر بر افزایش سوددهی است. شرکت هایی که بتوانند مشتریان خود را شناسایی کنند. به راحتی می توانند مسئله سنجه (حفظ مشتری) را به صورت دوره ای بررسی کنند. مانند شرکت های صنعتی، توزیع کنندگان و عمده فروشان شرکت های انتشاراتی و شرکت های عرضه کننده خدمات تلفن راه دور بسیاری از شرکت ها علاوه بر توجه به مسئله حفظ مشتریان مایلند. میزان وفاداری آنها را نیز براساس درصد رشد حاصله در کسب و کار خود بررسی کرده و به آن توجه کنند (کاپلان ونورتن، ۱۳۸۶: ۴۹)

جذب مشتری:

به طور کلی شرکت هایی که به دنبال رشد فعالیت های تجاری خود هستند باید به فکر افزایش و تقویت نقش مشتریان در تقسیمات بازار هدف باشند. سنجه جذب مشتری میزان توان شرکت را در جذب مشتریان و تجارت جدید به صورت نسبی یا قطعی اندازه گیری می کند. جذب مشتری را می توان با توجه به تعداد مشتریان یا خریدهای صورت گرفته توسط مشتریان در تقسیمات جدید بازار اندازه گیری نمود. شرکت‎هایی که دارای مشاغلی از قبیل ارائه کارتهای اعتباری، اشتراک روزنامه، خدمات تلفن های همراه تلویزیون کابلی و خدمات بانکها و مالی هستند .مشتریان جدید را که به این دعوت های تجاری و تبلیغات صورت گرفته مورد سنجش قرار می دهند و در نهایت میزان هزینه سرانه و نرخ درآمد سرانه بابت هر مشتری را بررسی می کنند (کاپلان ونورتن ، ۱۳۸۶: ۴۹)

رضایت مشتری:

رعایت خواسته های مشتریان ضامن حفظ و جذب آنها است. در نظر گرفتن سنجه های رضایت مشتریان تعیین کننده میزان عملکرد درست شرکت است. رضایت مشتریان به خودی خود از اهمیت زیادی برخوردار نیست. تحقیقات اخیر نشان داده است که این شاخص به طور قطع ضامن کسب درجات بالای فداکاری، حفظ و سود دهی مشتریان نبوده و فقط زمانی که مشتریان خاطره خوبی نیز از تجربه خرید خود داشته باشند می توان مطمئن شد که آنها مجدداً به مرکز خرید مربوط مراجعه خواهند کرد.

امروزه بررسی رضایت مشتریان در شرکتها یکی از اقدامات مهم در رابطه با تحقیق در بازار محسوب      می شود و با یک رشد ۲۵درصدی، هزینه ای مهم در حدود ۲۰۰میلیون دلار را به خود اختصاص داده است. روش نظر خواهی از مشتریان علاوه بر اینکه عاملی برای روشن نمودن مجموعه ای از شاخص های جامع در مورد رضایت مشتریان است، وسیله ای جهت دسترسی به آمار صحیح تحقیق بازار و تشخیص در بازار و تشخیص روحیه مشتریان برای ایجاد ارتباط موثر با آنها می باشد (کاپلان ونورتن، ۱۳۸۶: ۴۹)

[۱] ROCE

[۲] EVA